Tìm kiếm
Đang tải khung tìm kiếm
Kết quả 1 đến 1 của 1

    TIỂU LUẬN Vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter vào việc tổ chức hoạt động của hãng hàng không Singapo

    VipKòi Xinh Kòi Xinh Đang Ngoại tuyến (182507 tài liệu)
    Thành Viên Tích Cực
  1. Gửi tài liệu
  2. Bình luận
  3. Chia sẻ
  4. Thông tin
  5. Công cụ
  6. Vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter vào việc tổ chức hoạt động của hãng hàng không Singapo


    LỜI MỞ ĐẦU

    Ngành hàng không là lĩnh vực kinh tế vận tải áp dụng kỹ thuật công nghệ cao, hiện đại với hoạt động mang tính quốc tế cao, gắn liền với an toàn và an ninh, hoạt động đồng bộ trong một quy trình chặt chẽ. Là ngành cần được quan tâm lớn nếu như một đất nước muốn phát triển mạnh trong tương lai. Trong thời gian qua, ngành hàng không trên thế giới đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng do liên tục bị thua lỗ nặng trong thời gian qua khi chi phí nhiên liệu, dưới tác động của giá xăng dầu đứng ở mức cao, ngày càng tăng. Ngoài ra cạnh tranh gay gắt giữa các hãng hàng không và tai nạn máy bay liên tiếp xảy ra cũng làm cho tình hình tồi tệ hơn. Tuy nhiên ,hãng hàng không Singapore Airlines (SIA) và Emirates (thuộc tiểu vương quốc Đubai của Các tiểu Vương quốc Arập thống nhất - UAE)được đánh giá là những hãng quản lý tốt nhất trong ngành hàng không. Chính vì vậy mà họ cũng là những hãng hàng không ít bị ảnh hưởng nhất trên thế giới do "cơn bão" khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008 tác động Nhằm phân tích và đánh giá các chính sách quản lý và các thành tựu của hãng hàng không Singapore chúng em chọn đề tài: “ vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter vào việc tổ chức hoạt động của hãng hàng không Singapore(SIA)” với hy vọng có thể phân tích cho thầy giáo và các bạn thấy được các chính sách hợp lý của hãng hàng không SIA và của chính phủ Singapore.
    Do vốn hiểu biết còn hạn hẹp nên nội dung còn nhiều sai xót rất mong được các thầy cô giáo giúp đỡ để chúng em có thể hoàn thiện bài hơn trong các bài tiểu luận sau.

    Phần 1: VÀI NÉT VỀ MÔ HÌNH KIM CƯƠNG CỦA MICHAEL PORTER
    Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh quốc gia được Micheal Porter đưa ra vào những năm 1990. Mục đích của lý thuyết này là giải thích tại sao một số quốc gia lại có được vị trí dẫn đầu trong việc sản xuất một số sản phẩm, hay nói cách khác tại sao lại có những quốc gia có lợi thế cạnh tranh về một số sản phẩm. Lý thuyết này được xây dựng dưa trên cơ sở lập luận rằng khả năng cạnh tranh của một ngành công nghiệp được thể hiện tập trung ở khả năng sáng tạo và đổi mới của ngành đó. Điều này được khái quát cho một thực thể lớn hơn: một quốc gia. Lý thuyết của M.Porter đã kết hợp được các cách giải thích khác nhau trong các lý thuyết thương mại quốc tế trước đó và đồng thời đưa ra một khái niệm khá quan trọng là lợi thế cạnh tranh quốc gia.

    Theo lý thuyết này, lợi thế cạnh tranh quốc gia được thể hiện ở sự liên kết của 4 nhóm yếu tố:
    Nhóm 1: Điều kiện các yếu tố sản xuất
    Nhóm 2: Điều kiện về cầu
    Nhóm 3: Các ngành công nghiệp hỗ trợ và có liên quan
    Nhóm 4: môi trường cạnh tranh của ngành
    Mối liên kết của 4 yếu tố này tạo nên mô hình kim cương. Các nhóm yếu tố này tác động qua lại và có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và hình thành nên khả năng cạnh tranh của quốc gia. Ngoài ra còn có yếu tố khác rất quan trọng là chính sách của Chính phủ. Đây là yếu tố có thể tác động đến 4 yếu tố cơ bản kể trên.

    1. Điều kiện các yếu tố sản xuất
    Các yếu tố sản xuất chính là đầu vào của một quá trình sản xuất. Tầm quan trọng của đầu vào cơ bản trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh ngày càng giảm, ngược lại các đầu vào cao cấp hiện đang là những đầu vào quan trọng nhất giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trình độ cao. Tuy nhiên những đầu vào cao cấp của một quốc gia lại được xây dựng từ các nhân tố đầu vào cơ bản. Như vậy, một quốc gia có thể duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên đầu vào khi quốc gia có các đầu vào cần thiết cho cạnh tranh trong ngành cụ thể nào đó là các đầu vào cao cấp và chuyên ngành. Việc đánh giá năng lực cạnh tranh theo yếu tố đầu vào được xây dựng từ 5 nhóm đầu vào, đó là: nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn tri thức, nguồn vốn và cơ sở hạ tầng. Mỗi nhóm yếu tố đầu vào lại bao gồm những yếu tố cụ thể hơn.

    2. Điều kiện cầu trong nước
    Ba khía cạnh của cầu trong nước có ảnh hưởng lớn tới lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp là: bản chất cầu, dung lượng và mô hình tăng trưởng cầu, và cơ chế lan truyền cầu trong nước ra thị trường quốc tế. Cả ba khía cạnh trên có tốc độ tăng trưởng nhanh sẽ kích thích doah nghiệp áp dụng công nghệ mới nhanh hơn vì làm giảm lo ngại rằng các kỹ thuật mới sẽ làm cho đầu tư hiện tại bỏ dư thừa. Mặt khác nhu cầu bão hòa nhanh chóng cũng có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nước, buộc các doanh nghiệp phải tiếp tục đổi mới và cải tiến, tạo ra các đặc tính mới của sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất, tăng cường mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước, loại bỏ những doanh nghiệp yếu nhất và số doanh nghiệp còn lại sẽ ít hơn nhưng là những doanh nghiệp mạnh hơn và tiên tiến hơn.

    3. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan
    Các ngành sản xuất hỗ trợ là những ngành sản xuất cung ứng đầu vào cho chuỗi hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khi đó, các ngành sản xuất liên quan là những ngành mà doanh nghiệp có thể phối hợp hoặc chia sẻ các hoạt động thuộc chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc những ngành mà sản phẩm của chúng mang tính chất bổ trợ việc chia sẻ hoạt động, thường diễn ra ở các khâu phát triển kỹ thuật, sản xuất, phân phối, tiếp thị hoặc dịch vụ. Lợi thế cạnh tranh của các ngành hỗ trợ và liên quan sẽ tạo ra lợi thế tiềm tàng cho các doanh nghiệp như cung cấp trong thời gian ngắn và với chi phí thấp; duy trì mối quan hệ hợp tác liên tục; các nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận thức và tiếp cận phương pháp và cơ hội mới để áp dụng công nghệ mới. Ngược lại, doanh nghiệp ở khâu sau tác động, kiểm chứng, góp ý các nỗ lực cải tiến của nhà cung ứng, trao đổi và nghiên cứu để tìm ra các giải pháp nhanh hơn và hiệu quả hơn. Hơn nữa, ngành hỗ trợ là chất xúc tác chuyển tải thông tin và đổi mới từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đẩy nhanh tốc độ đổi mới trong nền kinh tế.

    4. Môi trường cạnh tranh ngành
    Cạnh tranh trong nước có tác động mạnh tới quá trình đổi mới và thành công trên thị trường quốc tế. Những khác biệt về trình độ quản lý và kỹ năng tổ chức như trình độ học vấn và hướng đích của cán bộ quản lý, sức mạnh động cơ cá nhân, các công cụ ra quyết định, quan hệ với khách hàng, thái độ đối với hoạt động quốc tế, quan hệ giữa người lao động và bộ máy quản lý tạo ra lợi thế hoặc bất lợi thế cho doanh nghiệp.

    5. Chính sách quản lý của chính phủ
    Chính sách của chính phủ là yếu tố tác động tới cả 4 nhóm yếu tố trên để tạo lợi thế cạnh tranh. Chính phủ có thể tác động tích cực bằng cách đưa ra định hướng phát triển cụ phù hợp, tạo môi trường pháp lý và kinh tế lành mạnh, điều tiết hoạt động và phân phối lợi ích một cách công bằng, kiểm tra kiểm soát các hoạt động kinh tế theo đúng pháp luật và đúng chính sách đề ra tạo ra cơ hội giúp các công ty mới có thể có điều kiện tạo ra sự bất ngờ cho phép chuyển dịch vị thế của mình cũng như các công ty đã có uy tín tiếp tục nâng cao và khẳng định vị thế của mình không những trong nước mà trên thị trường quốc tế.

    Phần 2: MÔ HÌNH CỦA MICHAEL PORTER TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG CỦA SINGAPORE
    Chương I: Điều kiện các yếu tố sản xuất

    1. Nguồn nhân lực
    Được thành lập năm 1972 và đến nay, Singapore Airlines (SIA) là hãng hàng không lớn thứ 2 thế giới với số vốn trên thị trường 14 tỷ USD. Để đạt được những thành tựu và vị trí đáng nể như hiện nay, một phần lớn nhờ vào ban lãnh đạo hết sức nhạy bén và linh hoạt cũng như đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có năng lực cao của SIA. SIA hiện sử dụng tổng cộng 21.534 nhân viên vào trong đó có 2.174 phi công và 6914 phi hành đoàn. Nhân viên của nhóm được đại diện bởi năm công đoàn lao động, cụ thể là Nhân viên Liên minh Singapore Airlines (SIASU), các Công ty kỹ thuật và giám đốc điều hành Liên minh (SEEU), các sân bay Singapore và Dịch vụ Công nhân Liên minh (SATSWU), các bộ phận vận tải hàng không (AESU) và Hiệp hội các phi công (ALPA S). SIA có một đội ngũ quản lý trẻ tuổi nhất trong số tất cả các hãng hàng không chủ yếu và quản lý tốt trên thế giới với độ tuổi bình quân của người quản lý là 30 tuổi. Năm yếu tố quan trọng cấu thành chiến lược con người của SIA là: nghiêm ngặt lựa chọn và tuyển dụng người, phát triển đội ngũ nhân viên một cách tổng thể, đầu tư về đào tạo và đào tạo lại, xây dựng đội cung cấp dịch vụ hiệu suất cao, nâng cao năng lực cho tiếp viên để kiểm soát chất lương. SIA tiến hành một chương trình đào tạo toàn diện và khắt khe đối với tất cả nhân viên trong hãng nhằm đảm bảo hành khách có thể có được trải nghiệm thương hiệu Singapore Airlines một cách đầy đủ và nhất quán nhất. Hãng còn có một học viện đào tạo riêng ở Singapore – nơi tất cả nhân viên của hãng thuộc mọi trình độ đều được đào tạo, đào tạo lại và thường xuyên được sát hạch. Việc cá nhân hóa thương hiệu SIA được thực hiện bởi đội ngũ nhân viên nam và nữ của hãng. Tuy nhiên, các nữ tiếp viên hàng không, thường được nhắc đến là những “Cô gái Singapore” – đại sứ thương hiệu chính của SIA. “Cô gái Singapore” đã trở thành một ý tưởng đầy ấn tượng và là biểu tượng thương hiệu thành công, với hình ảnh cô gái mang dáng dấp thần thoại và tỏa ngát hương. Hình tượng này một lần nữa khẳng định cam kết của SIA, hướng tới dịch vụ bay và chất lượng tuyệt hảo.

    2. Tài nguyên thiên nhiên
    Nằm trên phía Bắc của đường xích đạo, giữa Malaysia và Indonesia, Singapore là điểm lý tưởng cho cả hải cảng và hàng không. Nằm giữa giao lộ giữa Đông và Tây, Singapore cảm nhận mình là trung tâm của kinh doanh và thương mại giữa Đông và Tây.
    Hai sáu năm sau kể từ khi độc lập vào năm 1965, đất nước này đã làm cho nhiều người kinh ngạc về sự tiến triển kinh tế. Thu nhập đầu người lên đến 10,450 USD, bằng 37% của Thụy sĩ, đó là điều các nhà hoạch định Singapore đưa ra trong mô hình kinh tế. Singapore không chỉ có hải cảng lớn nhất và hiện đại nhất thế giới mà còn có cảng hàng không, xây dựng năm 1981 và mở rộng năm 1990. Thêm vào sự nổi tiếng đó là hệ thống viễn thông hiện đại, các đường cao tốc thiết kế kỹ lưỡng và hệ thống tàu điện ngầm MRT. Đầu tư nhiều vào giáo dục đã tạo ra một lực lượng lao động có tay nghề cao. Năm 1991, Singapore là một trong những cảng đóng và sửa chữa tàu lớn nhất thế giới và đứng thứ 3 về thế giới về lọc và phân phối dầu và trở thành trung tâm tài chính và ngân hàng quan trọng của thế giới.
    Với những lợi thế trên, SIA đã tận dụng và đạt được những thành tựu vượt bậc với nhiều tuyến bay quốc tế đường dài, là một trong những cảng hàng không lớn nhất thế giới, đem lại lợi nhuận khổng lồ từ vận chuyển hành khách và hàng hóa.

    3. Nguồn vốn
    Mặc dù Singapore Airlines là công ty thuộc nhà nước với 54,5% cổ phần thuộc về Chính phủ, nhưng vai trò của chính phủ trong việc thiết lập các chính sách và quản lý là rất nhỏ. Các nhà quản trị được thông báo là không nên trông chờ bất kỳ khoản viện trợ hoặc ưu đãi nào từ nhà nước. Điều đó thúc đẩy SIA không ngừng đổi mới, sáng tạo và linh hoạt trong các hoạt động đầu tư. SIA đã đa dạng hóa vào ngành công nghiệp và các ngành liên quan, bao gồm cả xử lý mặt đất, cho thuê máy bay, kỹ thuật hàng không, phục vụ không khí, và các hoạt động du lịch. Các công ty lớn ở Singapore Airlines bao gồm:

    Công ty Loại Chủ yếu hoạt động Thành lập tại Cổ phần Vốn chủ sở hữu của Tập đoàn
    (31 tháng ba 2010)
    Công cụ phần quốc tế Đại tu Liên doanh Máy bay sửa chữa lớn Singapore 41%
    Công ty TNHH Kỹ thuật SIA Công ty con Kỹ thuật Singapore 81,9%
    Công ty TNHH SilkAir Công ty con Hãng hàng không Singapore 100%
    Hàng không Công ty con Hãng hàng không Singapore 100%
    Singapore Aero Engine Private Limited Liên doanh Công cụ sửa chữa lớn Singapore 41%
    Singapore Airlines Cargo Private Limited Công ty con Vận tải hàng hóa hàng không Singapore 100%
    Singapore College Private Limited Công ty con Trường dạy bay Singapore 100%


    Kết quả tài chính và sự phân bổ lợi nhuận vào nguồn vốn của SIA từ năm 1999 tới năm 2010 được thể hiện qua bảng sau:

    Năm kết thúc Doanh thu
    (S $ m)
    Chi
    (S $ m)
    Lợi nhuận hoạt động
    (S $ m)
    Lợi nhuận trước
    thuế (m S $)
    Lợi nhuận phân bổ vào nguồn vốn chủ sở hữu ($ m) EPS sau thuế
    31 tháng 3 năm 1999 7,795.9 6,941.5 854,4 1,116.8 1,033.2 80,6
    31 Tháng Ba 2009 15,996.3 15,092.7 903,6 1,198.6 1,061.5 89,1
    31 Tháng 3 2003 10,515.0 9,797.9 717,1 976,8 1,064.8 87,4
    31 tháng ba năm 2000 9,018.8 7,850.0 1,168.8 1,463.9 1,163.8 91,4
    31 Tháng Ba 2006 13,341.1 12,127.8 1,213.3 1,662.1 1,240.7 101,3
    Ngày 31 tháng 3 2005 12,012.9 10,657.4 1,355.5 1,829.4 1,389.3 113,9
    Ngày 31 tháng 3 2001 9,951.3 8,604.6 1,346.7 1,904.7 1,549.3 126,5
    31 Tháng Ba 2008 15,972.5 13,848.0 2,124.5 2,547.2 2,049.4 166,1
    31 Tháng Ba, 2007 14,494.4 13,180.0 1,314.4 2,284.6 2,128.8 170,8
    31 tháng 3 năm 2010 12,707.3 12,644.1 63,2 285,5 215,8 18,0
    31 Tháng Ba , 2002 9,382.8 8,458.2 924,6 925,6 631,7 51,9
    31 Tháng 3 2004 9,761.9 9,081.5 680,4 820,9 849,3 69,7


    Xem Thêm: Vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter vào việc tổ chức hoạt động của hãng hàng không Singapo
    Nội dung trên chỉ thể hiện một phần hoặc nhiều phần trích dẫn. Để có thể xem đầy đủ, chi tiết và đúng định dạng tài liệu, bạn vui lòng tải tài liệu. Hy vọng tài liệu Vận dụng mô hình kim cương của Michael Porter vào việc tổ chức hoạt động của hãng hàng không Singapo sẽ giúp ích cho bạn.
    #1
  7. Đang tải dữ liệu...

    Chia sẻ link hay nhận ngay tiền thưởng
    Vui lòng Tải xuống để xem tài liệu đầy đủ.

    Gửi bình luận

    ♥ Tải tài liệu

social Thư Viện Tài Liệu

Từ khóa được tìm kiếm

Nobody landed on this page from a search engine, yet!

Quyền viết bài

  • Bạn Không thể gửi Chủ đề mới
  • Bạn Không thể Gửi trả lời
  • Bạn Không thể Gửi file đính kèm
  • Bạn Không thể Sửa bài viết của mình
  •  
DMCA.com Protection Status