Tìm kiếm
Đang tải khung tìm kiếm
Kết quả 1 đến 1 của 1

    LUẬN VĂN Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thu

    VipKòi Xinh Kòi Xinh Đang Ngoại tuyến (182507 tài liệu)
    Thành Viên Tích Cực
  1. Gửi tài liệu
  2. Bình luận
  3. Chia sẻ
  4. Thông tin
  5. Công cụ
  6. Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thu


    Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam(96 trang)

    Phần I : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp
    1. Khái luận chung về chiến lược
    11 Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh doanh
    111 . Khái niệm chiến lược kinh doanh
    Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau, do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Theo đó :
    - Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (M Porter).
    - Chiến lược kinh doanh là việc xác định những con đường và những phương tiến vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aillerct).
    - Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt các mục tiêu dài hạn (G thirsch)
    - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch, mưu lược, xu thế vị thế và tầm nhìn (Mintzberg).
    ở Việt Nam trong những năm vừa qua do sự tác động của kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh đang dần trở thành chìa khoá cho sự thành công của các doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, chiến lược kinh doanh được định nghĩa là tổng hợp các mục tiêu dài hạn các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
    Theo các cách tiếp cận trên thì chiến lược kinh doanh được dùng theo 4 ý nghĩa phổ biến nhất :
    - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
    - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
    - Lựa chọn các phương án hành động cụ thể của mỗi chương trình hành động.
    - Phân bổ tài nguyên nguồn lực để thực hiện các phương án hành động cụ thể đó.

    112 . Vai trò của chiến lược kinh doanh
    Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.
    Giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và trong tương lai, để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng, giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh giành thắng lợi;
    Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân doanh nghiệp và so sánh với đối thủ cạnh tranh, từ đó có những bước đi thích hợp nhằm phát huy tối đa các điểm mạnh, che chắn và hạn chế dần các điểm yếu.
    Giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định có lợi nhất cho doanh nghiệp mình trên cơ sở phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội của môi trường.
    113 . Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh
    Trong phạm vi chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Các đặc trưng cơ bản gồm :
    - Chiến lược xác định các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm, 10 năm ). Chính khung khổ các mục tiêu và phương hướng dài hạn đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trường.
    - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình the”^', “kết hợp chiến lược với sách lược và phương án kinh doanh tác nghiep”^
    Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua quá trình phân tích và dự báo. Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu định hướng và khung khổ phác thảo ban đầu với hình ảnh kinh doanh sẽ diến ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có. Soát xét tính hợp lý và điều chỉnh các mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh.
    - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
    - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
    - Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các nghành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có sự chuẩn bị và có thế mạnh.
    12 Khái niệm và vai trò của chiến lược sản phẩm
    121 . Khái niệm về chiến lược sản phẩm
    Chiến lược sản phẩm là bộ phận cốt lõi của chiến lược kinh doanh nhằm xác định mục tiêu kế hoạch sản xuất và cung cấp sản phẩm thông qua những phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
    Chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi sau cho mỗi loại sản phẩm :
    - Mục tiêu cần đạt được là gì ?
    - Các đối thủ cạnh tranh chính là ai ?
    - Cạnh tranh như thế nào và bằng lợi thế cạnh tranh gì ?

    122 . Vai trò của chiến lược sản phẩm
    122.1 . Vai trò của chiến lược sản phẩm trong quá trình phát triển của doanh nghiệp
    Doanh nghiệp hoạt động và cạnh tranh trên thị trường thực chất là thông qua từng sản phẩm. Với cách tiếp cận như vậy ta thấy chiến lược sản phẩm có một vị trí trọng
    yếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp, nó được thể hiện qua các điểm sau :
    - Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình thông qua việc lựa chọn chính xác những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ cung ứng ra thị trường cũng như cách thức cạnh tranh của nó.
    - Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp đang hoạt động rất phức tạp và luôn luôn biến đổi. Điều đó tạo nên tính không chắc chẵn của môi trường, vì doanh nghiệp không thể tiên đoán hết sự biến đổi của môi trường hoặc ngay trong trường hợp có thể nhìn thấy sự thay đổi của môi trường thì việc tiên đoán sự ảnh hưởng của nó đối với doanh nghiệp cũng là vô cùng khó khăn. Trong điều kiện đó chiến lược sản phẩm được xây dựng trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tranh thủ được tối đa những cơ hội và hạn chế tới mức thấp nhất những rủi ro (đe doạ) của môi trường kinh doanh. Chính vì vậy, thông qua chiến lược mà doanh nghiệp sẽ phát triển ổn định và đúng hướng.
    - Thông qua chiến lược sản phẩm đúng hướng, các nguồn lực của doanh nghiệp được kết hợp với nhau theo một cách hợp lý nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy, xét trong dài hạn, chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và hiệu quả.
    - Chiến lược sản phẩm xây dựng trên cơ sở những lợi thế cạnh tranh. Chính vì vậy trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp sẽ hạn chế được tối đa sự chèn ép của các đối thủ cạnh tranh.
    - Chiến lược sản phẩm có thể trở thành một cuộc cách mạng trong doanh nghiệp. Bởi vì, để thực hiện được những mục tiêu của chiến lược sản phẩm, trong nhiều trường hợp doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản những gì đang có như : Cơ cấu tổ chức, phương tiện sản xuất, nguồn nhân lực.

    122.2 . Mối quan hệ của chiến lược sản phẩm với hệ thống các chiến lược khác của doanh nghiệp.
    Chiến lược sản phẩm giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Sau khi chiến lược kinh doanh của công ty đề ra các mục tiêu chung và cách phân bổ nguồn lực cho từng sản phẩm, chiến lược sản phẩm sẽ đưa ra cách thức cạnh tranh đối với từng loại sản phẩm và thông qua đó, các mục tiêu cấp công ty mới có thể thực hiện được.
    Sơ đồ 1 : Mối quan hệ giữa các cấp độ chiến lược

















    - Chiến lược sản phẩm có vị trí quan trọng và thể hiện vai trò dẫn đường đối với các chiến lược chức năng. Các chiến lược chức năng chủ yếu là Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất và nghiên cứu phát triển là nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm. Sản phẩm không chỉ là một tập hợp đơn sơ những thuộc tính cụ thể mà nó bao gồm cả các yếu tố phụ gia khác (xem sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm). Chính vì vậy, các chiến lược chức năng phải phù hợp và đảm bảo tính nhất quán với chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp.



    Sơ đồ 2 : Ba cấp độ sản phẩm















    123 . Phân loại chiến lược sản phẩm
    Có nhiều căn cứ để phân loại chiến lược sản phẩm
    123.1 . Căn cứ vào bản thân sản phẩm
    Chiến lược thiết lập chủng loại: giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được.
    Chiến lược hạn chế chủng loại: đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một số loại sản phẩm có hiệu quả.
    Chiến lược biến đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức hoá thoả mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng.
    Chiến lược tách biệt chủng loại: là chiến lược tách sản phẩm đang sản xuất của doanh nghiệp với sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện có trên thị trường, giữ lại một số tính chất nhất là tính thẩm mỹ trong suốt vòng đời của sản phẩm.
    Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm.
    Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm mới.
    123.2 . Căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trường tiêu thụ, thì chia chiến lược sản phẩm thành :
    Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường. áp dụng cho giai đoạn đầu hoạt động kinh doanh của những doanh nghiệp mới thành lập. Chiến lược này được thực hiện theo ba phương thức :
    + Khuyến khích khách hàng đã có của doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm thường xuyên hơn.
    + Phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để tăng mức tiêu thụ sản phẩm.
    + Kích động khách hàng để tăng mức tiêu thụ sản phẩm.
    Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới để tăng mức tiêu thụ.
    Chiến lược sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có. Sản phẩm hiện có, có thể được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm của doanh nghiệp. Vì khách hàng bao giờ cũng muốn sản phẩm mới được cải tiến tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn.
    Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có. áp dụng khi đưa ra sản phẩm mới nhằm đa dạng hoá sản phẩm cũ mà vòng đời đã hết.
    Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới, đưa ra loại sản phẩm chưa có trên thị trường mới nhằm mục đích mở rộng thị trường tạo ra nhu cầu mới.
    13 Nội dung của chiến lược sản phẩm
    131 . Chiến lược thiết lập chủng loại
    Chiến lược này là giữ vị trí vốn có của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đạt được. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải nhận thức được các sản phẩm hiện có tương ứng với khúc thị trường nào và sản phẩm đó có phù hợp với sự đòi hỏi của khúc thị trường đó hay không. Nếu đáp ứng được thiết lập chủng loại đó, giữ vị trí vốn có của sản phẩm đó trên khúc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ các yếu tố nào có liên quan đến sản phẩm.
    Đây là chiến lược nhằm cụ thể hoá chiến lược tăng trưởng tập trung mà nhờ vậy tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinh doanh.
    132.Chiên. lược hoàn thiện sản phẩm, cải tiến các thông số chất lượng sản phẩm theo định kỳ.
    Chiến lược này thực hiện theo các phương án :
    Cải tiến về chất lượng : Mục đích của cách làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị hoặc các tính năng khác của sản phẩm.
    Cũng có thể phát triển theo các phiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩm với chất lượng khác nhau.
    Cải tiến kiểu dáng: Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi màu sắc, thiết kế bao bì, kết cấu của sản pham ^?
    Thêm mẫu mã : có thể phát triển thêm mẫu mã và kích cỡ sản phẩm khác nhau.
    Cải tiến tính năng của sản phẩm, bổ sung thêm giá trị sử dụng.
    Kết quả của bất kỳ một phương cách nào trong các phương cách trên đều dẫn đến việc tạo ra một sản phẩm “đời moi”+' trên cơ sở các sản phẩm hiện có của doanh nghiệp. Ngoài ra các loại sản phẩm mới còn được tạo ra bằng cách xem xét lại toàn bộ cơ cấu mặt hàng mà hãng sản xuất.
    133 . Chiến lược phát triển cơ cấu ngành hàng
    Các phương án chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất. Chiến lược này gồm có ba vấn đề chính :
    - Thứ nhất : Lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét việc kéo dãn cơ cấu mặt hàng có nghĩa là nối dài cơ cấu mặt hàng. Có ba cách kéo dãn cơ cấu mặt hàng đó là :
    + Kéo dãn xuống phía dưới: Khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống phía dưới. Đó là việc doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng cao cấp phát triển thêm các mặt hàng trung bình và cấp thấp để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nếu doanh nghiệp không lấp kín phần dưới thị trường sẽ tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập.
    Tuy nhiên, chiến lược này cũng không phải không có những vướng mắc có thể gặp phải :
    Thứ nhất : Loại sản phẩm mới có thể quyến rũ khách hàng xa rời sản phẩm hiện thời.
    Thứ hai : Các sản phẩm mới này có thể khiến các đối thủ canh tranh tìm cách xâm nhập phần trên của thị trường.
    + Kéo dãn phía trên : Là bổ sung các loại sản phẩm cho phần trên của thị trường.
    Tuy nhiên, với phương cách này doanh nghiệp thường gặp phải sự canh tranh cứng rắn, quyết liệt của đối thủ canh tranh và khó lòng thuyết phục được khách hàng tin vào chất lượng gia tăng của sản phẩm mới.
    + Kéo dãn hai chiều: Khi hãng đang chiếm vị trí ở khu giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng bằng cách đưa ra các sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
    - Thứ hai: Quyết định lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại. Mục đích chính của quyết định này nhằm đảm bảo sao cho khách hàng thực sự thấy được cái mới khác biệt của sản phẩm và họ quyết định mua cái mới này không phải thay vì mua cái cũ mà là mua thêm khi đã có cái cũ.
    - Thứ ba: Ra quyết định hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng khi chiều dài của cơ cấu mặt hàng vẫn còn chấp nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật. Họ phải quyết định đổi mới toàn bộ cơ cấu mặt hàng (có khả năng mất nhiều chi phí) hay là thực hiện phương cách chia phần (cho phép đối thủ canh tranh theo kịp).
    134 . Chiến lược phát triển sản phẩm mới
    Phát triển sản phẩm mới ngày càng trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
    Có nhiều nguyên nhân thúc đẩy quá trình này. Trước hết, tiến bộ khoa học kỹ thuật đã và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thiết kế và chế tạo sản phẩm mới. Thứ hai, cạnh tranh trên thị trường đã chuyển trọng tâm từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh chất lượng sản phẩm.
    Trước tình hình này, doanh nghiệp nào thực hiện các biện pháp nâng cao chiến lược sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chỉ tạo những sản phẩm mới thì sẽ giành được lợi thế trong cạnh tranh.
    Thứ ba, mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định. Khi sản phẩm đã bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế nhằm bảo đảm tính liên tục của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
    Chiến lược sản phẩm mới có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nhờ thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược này, nhiều doanh nghiệp đã kịp thời khắc phục được tình trạng trì trệ trong sản xuất kinh doanh, mở rộng được thị trường.
    Người ta có những quan niệm khác nhau về sản phẩm mới. Theo quan niệm tuyệt đối, coi thị trường thế giới là một thể thống nhất thì sản phẩm mới là những sản phẩm chưa từng có trên thị trường thế giới. Tuy nhiên loại sản phẩm này thường chiếm tỷ lệ rất nhỏ. Do vậy sản phẩm mới thường được hiểu theo một nghĩa mở rộng hơn nếu lấy doanh nghiệp làm đối tượng để quan sát. Theo đó sản phẩm mới của doanh nghiệp là những sản phẩm chưa bao giờ được sản xuất bởi doanh nghiệp, dù nó đã hoặc đang có trên thị trường trong và ngoài nước do các doanh nghiệp khác cung cấp. Nó có thể thuộc các dạng: Cải tiến, hoàn thiện mới về nội dung hoặc hình thức và sản phẩm mới hoàn toàn.
    Chiến lược sản phẩm mới thuộc nội dung chiến lược kinh doanh mạo hiểm bao gồm các bước sau:
    - Bước thứ nhất: Nghiên cứu sản phẩm mới. Đây là giai đoạn khởi đầu, tính từ khi hình thành ý định đến khi có được luận chứng kinh tế kỹ thuật tổng hợp về loại sản phẩm mới đó.
    - Bước thứ hai: Thiết kế sản phẩm mới. Sau khi đã có luận chứng kinh tế, kỹ thuật chắc chắn doanh nghiệp phải chuyển sang việc tính toán, xây dựng các thông số kỹ thuật của sản phẩm, hình dáng, màu sắc, bao bì, nhẵn hiệu và cách đóng gói sản phẩm.
    Hình dáng, màu sắc phải có tác dụng chiêu hàng, quyến rũ được hoặc kích động tâm lý, nhờ đó có thể tăng sức cạnh tranh. Nhãn hiệu sản phẩm không chỉ có tác dụng phân biệt giữa các loại sản phẩm mà nó còn là một biểu tượng mang ý nghĩa về uy tín sản phẩm và doanh nghiệp. Bao gói của sản phẩm phải đảm bảo được các chức năng bảo quản, chức năng thông tin đồng thời còn phải thoả mãn nhu cầu sử dụng lại bao gói và yêu cầu thẩm mĩ.
    - Bước thứ ba: Chế thử sản phẩm. Mục đích của bước này là khẳng định lại thông số kỹ thuật, đặc tính sử dụng của sản phẩm và xem xét các chỉ tiêu kinh tế, tài chính như : tiêu hao vật tư, lao động, giá thành sản phẩm.
    - Bước thứ bốn: Chuẩn bị các điều kiện để khi có sản phẩm sẽ đưa ra thị trường tiêu thụ như : Dự kiến thời gian đưa sản phẩm ra bán, chọn thị trường cho sản phẩm mới, chuẩn bị kênh và phương thức phân phối, tiến hành các hoạt động marketing cho sản phẩm mới, phác thảo các quy chế về bảo hanh `
    14 Các căn cứ để hoạch định chiến lược sản phẩm
    Muốn có một chiến lược sản phẩm tối ưu, khi hoạch định chiến lược phải dựa trên những căn cứ nhất định. Những căn cứ này không những là cơ sở xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phương án sản phẩm. Tuỳ từng loại hình sản xuất kinh doanh, tuỳ theo khả năng của mỗi doanh nghiệp và môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp xác định những căn cứ khác nhau.
    141 . Căn cứ vào chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp
    Chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đã xác đinh phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài, thậm chí trong suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm tuy là rất quan trọng nhưng cũng chỉ nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh tổng thể đã đề ra. Do vậy không thể có chiến lược sản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược kinh doanh tổng thể đã chỉ ra hướng kinh doanh mà doanh nghiệp cần theo đuổi với nội dung rất cụ thể là sản xuất cái gì và sản xuất cho ai. Chiến lược sản phẩm phải tiếp tục trả lời các câu hỏi về số lượng, chất lượng, kiểu dáng, mẫu mã Sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược sản phẩm chỉ là phạm vi bao quát và tính cụ thể. Sự thống nhất và khác biệt giữa chúng biểu hiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng và cái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợp thống nhất những cái riêng.
    142 . Căn cứ vào nhu cầu thị trường
    Thị trường trước hết là tổng số các nhu cầu và chỉ khi thị trường có nhu cầu thì mới cần đến người sản xuất. Trong chiến lược kinh doanh, căn cứ này đã được xác định trên bình diện chung nhất vì nội dung chiến lược kinh doanh đã trả lời câu hỏi sản xuất cho ai. Tuy nhiên việc xác định cụ thể số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào lại thuộc về chiến lược sản phẩm. Chiến lược kinh doanh không thể trả lời được câu hỏi này về nhu cầu một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó thường thay đổi theo không gian và thời gian trong khi chiến lược kinh doanh lại chỉ ra hành động cho cả thời gian dài. Một trong những đặc trưng nổi bật của nhu cầu trong nền kinh tế thị trường là tính co dãn. Chiến lược sản phẩm phải căn cứ vào đặc tính này mà có quyết định số lược sản phẩm đưa ra thị trường trong từng thời gian cụ thể.
    143 . Căn cứ vào môi trường kinh doanh
    Khi doanh nghiệp quyết định xây dựng một chiến lược mới phải xét đến các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó khi hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải xét đến ảnh hưởng của các yếu tố môi trường nhằm tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế các tác động của các nguy cơ.
    144 . Căn cứ vào mức độ ảnh hưởng đối với nhà cung cấp
    Trong qua trình phát triển của mình với trình độ chuyên môn ngày càng cao ngày càng đòi hỏi doanh nghiệp phải hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp. Nếu
    ảnh hưởng của doanh nghiệp với nhà cung cấp càng lớn thì việc xây đựng và thực hiện các chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp càng dễ dàng hơn.
    145 . Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh
    Mức độ cạnh tranh trong ngành tác đông mạnh mẽ đến sự sống còn của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Nếu chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp mà nhằm phát triển các sản phẩm đã có thì sẽ gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp khác. Nếu đó là một sản phẩm mới thì các doanh nghiệp khác sẽ tập trung để học tập thành công của doanh nghiệp cũng trở thành nguy cơ của doanh nghiệp.
    146 .Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp
    Cho dù nhu cầu thị trường về một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trường trống, còn phạm vi rộng, mức độ cạnh tranh thấp nhưng mỗi doanh nghiệp đều có những ràng buộc, hạn chế nhất định về các nguồn lực như: tài chính, nhân su, +. Do vậy doanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm. Khả năng của doanh nghiệp bao gồm những yếu tố khách quan và chủ quan như: vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trường có thể kiểm soát được và các nguồn nhân lực, tài lực, vật lực hiện có. Doanh nghiệp không thể đưa ra thị trường những khối lượng sản phẩm vượt quá khả năng của mình.
    15 Các mô hình lựa chon chiến lược sản phẩm
    Lựa chọn chiến lược sản phẩm là bước quyết định trong quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm cho doanh nghiệp. Chiến lược được lựa chọn cho từng sản phẩm (hoặc nhóm sản phẩm) là kết quả của việc phân tích chiến lược cũng như dựa trên hệ thống mục tiêu đã đề ra và sự sáng suốt của các nhà chiến lược.
    151.Chiên. lược chuyên môn hoá
    - Trong một lĩnh vực hoạt động đã được xác định, nếu doanh nghiệp lựa chọn hướng chiến lược chuyên môn hoá có thể có ba loại chiến lược cho phép tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường đó là:
    + Chiến lược chi phối bằng chi phí
    + Chiến lược khác biệt hoá
    + Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ
    - Các chiến lược này được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp có :
    Nhu cầu của thị trường lớn và tương đối ổn định
    Công ty có thê mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinh doanh mặt hàng đó.
    Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty phát triển theo hướng chuyên môn hoá về sản phẩm đó.
    - Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược sản phẩm chuyên môn hoá có những ưu nhược điểm:
    Ưu điểm: + Tạo thế mạnh của công ty trên lĩnh vực ngành nghề đó.
    + Tạo những hướng tập trung có hiệu quả trong các hoạt động nghiên cứu, phát triển đào tạo đội ngũ công nhân.
    Nhược điểm: + Nếu chuyên môn hoá quá sâu doanh nghiệp sẽ không thể thích ứng được với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
    + Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hướng kinh doanh
    + Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc.
    151.1 . Chiến lược chi phối bằng chi phí
    Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đuổi chi phí thấp là làm mọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ để chi phí thấp hơn các đối thủ. Các biện pháp cho phép công ty đạt được lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành. Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền về công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹ thuat ^. Khi theo đuổi hướng chiến lược này doanh nghiệp gặp phải lợi thế và bất lợi sau:
    - Lợi thế :
    + Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh mà vẫn thu được lợi nhuận, thậm chí siêu lợi nhuận.
    + Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các doanh nghiệp khác bắt đầu cạnh tranh nhau bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
    - Bất lợi :
    + Đôi khi mải mê chiến lược theo đuổi chi phí thấp mà không theo dõi được những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng. Do đó doanh nghiệp có thể ra quyết định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm.
    + Cần lưu ý rằng chi phí thấp chỉ là ưu thế cạnh tranh khi đảm bảo được mức độ khác biệt hoá sản phẩm được người tiêu dùng biết và chấp nhận.

    151.2 . Chiến lược khác biệt hoá
    Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất. Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba cách chủ yếu: Chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm có gắng tự làm khác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, càng ít bắt chước đối thủ cạnh tranh bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu.
    Tuy nhiên khi áp dụng hướng chiến lược này doanh nghiệp cũng gặp phải những bất lợi và lợi thế
    - Lợi thế :
    + Có thể chiếm được lòng trung thành của khách hàng. Đó là một tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệ doanh nghiệp trên tất cả các mặt.
    + Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh.
    - Bất lợi :
    + Đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và do đó khó có thể duy trì giá cao.
    + Theo đuổi chiến lược dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễ mất lợi thế cạnh tranh.
    151.3 . Chiến lược chia nhỏ hoặc hội tụ
    Chiến lược này được thực hiện bằng cách tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường. Những phân đoạn đặc biệt có thể là :
    - Nhóm khách hàng
    - Một đoạn trong gam sản phẩm
    - Một vùng địa lý
    - Một kênh phân phối riêng
    Để vận dụng thành công chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một số điều kiện :
    - Sự có mặt trên một phân đoạn thị trường (đích) phải là cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh.
    - Ưu thế cạnh tranh bằng chi phí của hội tụ phải cao hơn khi không hội tụ.
    - Doanh nghiệp phải nghiên cứu tốt và thường xuyên thị trường chung.
    Khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp phải một số lợi thế hoặc bất lợi :
    - Lợi thế: Bao hàm lợi thế của cả chiến lược chi phối bằng chi phí và chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
    - Bất lợi:
    + Chiến lược này chỉ thực hiện được trong những đoạn thị trường riêng biệt chứ không phải thị trường chung. Do đó sự khác nhau giữa cấu tạo thị trường ngách và toàn bộ thị trường khó có thể xác định và có thể mất đi khi thị trường không ổn định.
    + Sự khác biệt về chi phí là không vững chắc.
    152 . Chiến lược bành trướng
    Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này, xuất phát từ sản phẩm, ngành nghề cơ bản có thể thực hiện theo hai hướng.
    - Thâm nhập vào thị trường bằng cách bán sản phẩm hiện nay cho khách hàng mới.
    - Cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ cải tiến hoặc hoàn thiện hoặc mới hoàn toàn trên thị trường hiện có từ đó tăng thêm thị phần của doanh nghiệp.
    Thực chất của hai hướng chiến lược này là giải bài toán về mối quan hệ sản phẩm – thị trường. Cặp ma trận sản phẩm thị trường được thể hiện như sơ đồ 3.
    Thành công của loại chiến lược phát triển thị trường hoặc là chiến lược phát triển sản phẩm càng có khả năng lớn khi doanh nghiệp biết dựa vào những khả năng riêng biệt, đặc biệt là mô hình đường cong kinh nghiệm.




    Xem Thêm: Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thu
    Nội dung trên chỉ thể hiện một phần hoặc nhiều phần trích dẫn. Để có thể xem đầy đủ, chi tiết và đúng định dạng tài liệu, bạn vui lòng tải tài liệu. Hy vọng tài liệu Thực trạng và giải pháp chủ yếu nhằm hoạch định chiến lược sản phẩm thuốc là điếu ở Tổng Công ty thu sẽ giúp ích cho bạn.
    #1
  7. Đang tải dữ liệu...

    Chia sẻ link hay nhận ngay tiền thưởng
    Vui lòng Tải xuống để xem tài liệu đầy đủ.

    Gửi bình luận

    ♥ Tải tài liệu

social Thư Viện Tài Liệu

Từ khóa được tìm kiếm

Nobody landed on this page from a search engine, yet!

Quyền viết bài

  • Bạn Không thể gửi Chủ đề mới
  • Bạn Không thể Gửi trả lời
  • Bạn Không thể Gửi file đính kèm
  • Bạn Không thể Sửa bài viết của mình
  •  
DMCA.com Protection Status