Tìm kiếm
Đang tải khung tìm kiếm
Kết quả 1 đến 1 của 1

    THẠC SĨ Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012-2020

    D
    dream dream Đang Ngoại tuyến (18517 tài liệu)
    .:: Cộng Tác Viên ::.
  1. Gửi tài liệu
  2. Bình luận
  3. Chia sẻ
  4. Thông tin
  5. Công cụ
  6. Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012-2020

    Luận văn thạc sĩ năm 2012
    Đề tài: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC GIAI ĐOẠN 2012-2020
    Định dạng file word

    MỤC LỤC
    Nội dung Trang
    Danh mục các từ viết tắt
    Danh mục các bảng
    Danh mục các sơ đồ, hình ảnh
    LỜI MỞ ĐẦU
    Chương 1: LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
    LƯỢC
    1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
    1.1.1. Khái niệm về chiến lược
    1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
    1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
    1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược
    1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
    1.1.3. Các chiến lược cạnh tranh
    1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter
    1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh theo Philip Kotler
    1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
    1.2.1. Xác định mục tiêu
    1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và hoàn cảnh nội tại
    1.2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
    1.2.2.2. Phân tích hoàn cảnh nội tại
    1.2.2.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững
    1.2.2.4 Phân tích chiến lược
    1.2.2.5 Phân tích hiệu quả tài chính
    1.2.3. Thiết lập chiến lược kinh doanh
    1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
    1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
    1.3. CÁC MA TRẬN CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
    1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
    1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
    1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE)
    1.3.4. Ma trận SWOT
    1.3.5. Ma trận xây dựng chiến lược có thể định lượng (QSPM)
    Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA EMC
    2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ EMC
    2.2. THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EMC
    2.2.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh
    2.2.1.1. Cung ứng
    2.2.1.2. Sản xuất
    2.2.1.3. Tiêu thụ
    2.2.1.4. Dịch vụ hậu mãi
    2.2.2. Cơ sở hạ tầng
    2.2.3. Nguồn nhân lực
    2.2.4. Tình hình tài chính
    2.2.5. Nghiên cứu và phát triển
    2.2.6. Quan hệ cộng đồng – Bảo vệ môi trường
    2.2.7. Nghiên cứu đánh giá của khách hàng đối với thương hiệu của EMC
    2.2.7.1. Phương pháp nghiên cứu
    2.2.7.2. Kết quả nghiên cứu
    2.2.7.3. Ứng dụng kết quả nghiên cứu
    2.2.8. Hoạt động Marketing
    2.2.9. Khả năng cạnh tranh
    2.2.10. Ma trận dánh giá các yếu tố bên trong
    2.3. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA EMC
    2.3.1. Môi trường kinh tế vĩ mô
    2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế
    2.3.1.2. Các yếu tố xã hội
    2.3.1.3. Các yếu tố pháp luật
    2.3.1.4. Các yếu tố công nghệ
    2.3.2. Môi trường kinh tế vi mô
    2.3.2.1. Khách hàng
    2.3.2.2. Nhà cung cấp
    2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
    2.3.2.4. Sản phẩm thay thế
    2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn
    2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
    2.4. LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
    Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EMC
    GIAI ĐOẠN 2012 – 2020
    3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA EMC ĐẾN 2020
    3.1.1. Sứ mạng của EMC
    3.1.2. Căn cứ xây dựng mục tiêu
    3.1.3. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của EMC đến 2020
    3.1.3.1. Mục tiêu dài hạn – 2020
    3.1.3.2. Mục tiêu cụ thể
    3.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC
    3.2.1. Phân tích ma trận SWOT
    3.2.1.1. Cơ hội
    3.2.1.2. Thách thức
    3.2.1.3. Điểm mạnh
    3.2.1.4. Điểm yếu
    3.2.2. Hoạch định chiến lược cấp công ty
    3.2.2.1. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và S-T
    3.2.2.2. Nhóm chiến lược phối hợp S-O và W-O
    3.2.2.3. Nhóm chiến lược phối hợp S-T
    3.2.3. Chọn lựa chiến lược cấp công ty – Ma trận QSPM
    3.2.3.1. So sánh chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hỗn hợp và hội nhập
    dọc ngược chiều
    3.2.3.2. So sánh chiến lược tăng trưởng tập trung thâm nhập thị trường và
    phát triển sản phẩm
    3.2.4. Phân tích chiến lược cấp chức năng
    3.2.4.1. Nhóm chiến lược đầu tư: phối hợp W-O và W-T
    3.2.4.2. Chiến lược tài chính: phối hợp W-T
    3.2.5. Phân tích chiến lược các SBU chính
    3.2.5.1. Chiến lược SBU MBA phân phối
    3.2.5.2. Chiến lược SBU MBA truyền tải
    3.3. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
    3.3.1. Giải pháp về đầu tư
    3.3.2. Giải pháp về nhân sự
    3.3.3. Giải pháp về tổ chức
    3.3.4. Giải pháp về hệ thống thông tin
    3.3.5. Giải pháp về nghiên cứu phát triển
    3.3.6. Giải pháp về công tác sản xuất
    3.3.7. Giải pháp về tài chính
    3.3.8. Giải pháp về marketing
    3.4. KIẾN NGHỊ
    KẾT LUẬN
    Tài liệu tham khảo
    Phụ lục

    TÓM TẮT


    Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân
    tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của EMC. Từ
    đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của
    EMC làm cơ sở hình thành các phương án chiến lược phản ứng và các giải pháp hỗ trợ
    thực hiện chiến lược.
    Phương pháp nghiên cứu kết hợp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và
    tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, đồng thời nghiên cứu định lượng thông
    qua khảo sát ý kiến khách hàng và sử dụng công cụ thống kê SPSS.
    Nghiên cứu khảo sát khách hàng dựa trên lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận”. Thứ
    nhất, đo lường sự kỳ vọng của khách hàng trước khi mua sản phẩm qua 46 tiêu chí, thể
    hiện thành 7 nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường máy biến áp nội địa. Thứ
    hai, đo lường sự thỏa mãn của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của EMC, qua đó
    rút ra đánh giá của khách hàng đối với sản phẩm của EMC. Kết quả khảo cung cấp
    thêm thông tin cho việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của EMC và hình thành các
    chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của EMC.
    Đề tài cũng sử dụng phương pháp lập các ma trận lượng giá các yếu tố bên
    ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh
    để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức đối với EMC; ma trận SWOT
    để hình thành các phương án chiến lược phản ứng; ma trận hoạch định chiến lược có
    thể định lượng (QSPM) để chọn lựa phương án chiến lược tối ưu.
    ABSTRACT


    Basis on argument of strategy and developing business strategy, the
    thesis analysed macro, micro economic enviroment and real situation of EMC’
    operation. From that points, find out EMC’s strength and EMC’s weakness,
    opportunity and threat against EMC, which are basis to take from strategies, and
    solutions to support performance that strategies.
    Research method are to combine qualitative analysis rely on secondary
    data and consultation expert in transformer industry, simultaneously,
    quantitative research by to survey customers with statistical instrument SPSS.
    The survey based on the theory of “Expect – Confirm”. The first, to
    measure customer’s expectations before buying through 46 standard, represent
    by 7 factor, which create competitive advantages on the domestic transformer
    market. The second, to measure customer’s satisfactions after experiencing
    EMC’s transformer.
    Result of the survey supply more information for determining EMC’s
    strength, weakness and creating strategies which increase EMC’s competitive
    competence.
    The thesis contain the internal factor evaluation matrix (IFE), external
    factor evaluation matrix (EFE), competition image matrix which find out
    EMC’s strength and EMC’s weakness, opportunity and threat against EMC;
    SWOT matrix create the strategies to respond; quantitative strategic planning
    matrix (QSPM) to make a choice of optimal strategy.
    LỜI MỞ ĐẦU

    1. Sự cần thiết của đề tài:
    Gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có cả cơ hội và thách thức đan
    xen, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng. Với sân
    chơi WTO, các trò chơi đòi hỏi trí tuệ hơn, tầm nhìn dài hạn hơn.
    Ngành sản xuất máy biến áp (MBA) nội địa đang đứng trước cơ hội tăng
    trưởng nhanh của nhu cầu thị trường, tuy nhiên cùng với tiến trình hội nhập kinh tế
    thế giới và khu vực, áp lực cạnh tranh cũng ngày càng gia tăng. Phần thắng sẽ thuộc
    về doanh nghiệp biết xây dựng mục tiêu, tận dụng thời cơ và thế mạnh để khắc phục
    điểm yếu và vượt qua thử thách. Nói cách khác, để tồn tại và phát triển trong cơ chế
    thị trường cần phải có chiến lược hợp lý. Đây cũng là điểm yếu của hầu hết các
    doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
    Công ty cổ phần Cơ Điện Thủ Đức (EMC) là doanh nghiệp thành viên của
    Tập đoàn Điện Lực Việt Nam (EVN) hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và sửa chữa
    MBA. Hoạt động theo cơ chế thị trường từ 2008, lãnh đạo EMC luôn phải đưa ra
    những quyết định mang tính chất dài hạn, hết sức quan trọng, quyết định vận mệnh
    của công ty nhưng việc xây dựng một chiến lược tổng thể, dài hạn theo một quy
    trình logic chưa được đề cập đến. Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Chiến
    lược kinh doanh của CTCP Cơ Điện Thủ Đức – Giai đoạn 2012 – 2020”.
    Sở dĩ học viên chọn mốc thời điểm năm 2020 để xây dựng chiến lược phát
    triển của EMC là theo dự kiến năm 2020 chúng ta sẽ có nhà máy điện hạt nhân đầu
    tiên1. Sự kiện này sẽ gián tiếp tạo ra cú hích mạnh mẽ cho ngành sản xuất MBA
    phát triển, các nhà sản xuất MBA cần có chiến lược đón đầu để chiếm lĩnh phần gia
    tăng đột biến của thị trường.
    2. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
    Mặc dù chiến lược là một lĩnh vực có tính tương đối và mang đậm tính cách
    riêng của nhà quản trị cấp cao. Nhưng với cơ sở lý luận được đúc kết từ nhiều
    nguồn lý thuyết đã được thực tiễn minh chứng, kết hợp với những lý luận, phân tích
    logic, tham khảo ý kiến các chuyên gia, học viên tin rằng đề tài có thể vận dụng vào
    quá trình phát triển của EMC cùng với những hiệu chỉnh phù hợp phong cách riêng
    của nhà lãnh đạo.
    3. Mục đích nghiên cứu
    Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược phát triển đến 2020 để cải
    thiện vị thế cạnh tranh của EMC và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược.
    4. Phương pháp nghiên cứu
    - Phương pháp thống kê, phân tích định lượng: Khảo sát khách hàng, sử dụng
    công cụ SPSS xử lý số liệu, xác định nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh; điểm
    mạnh và điểm yếu của EMC theo quan điểm khách hàng.
    - Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động của EMC,
    sử dụng phương pháp chuyên gia, kết hợp kết quả khảo sát khách hàng để xác định
    điểm mạnh, điểm yếu của EMC; Phân tích tác động của môi trường vĩ mô, vi mô,
    sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời cơ, thách thức đối với hoạt
    động của EMC.
    - Sử dụng phương pháp ma trận đề ra các chiến lược phản ứng, chọn lựa
    phương án chiến lược ưu tiêu.
    5. Kết cấu của đề tài
    Chương 1: Lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược
    Nêu lên cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng chiến lược, các ma
    trận cơ sở hình thành chiến lược và lựa chọn chiến lược.
    Chương 2: Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của
    EMC
    Phân tích hoàn cảnh nội tại và môi trường kinh doanh bên ngoài của EMC,
    khảo sát khách hàng của EMC, xác định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của EMC, cơ
    hội và thách thức đối với EMC.
    Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của EMC giai đoạn 2012 – 2020.
    Xác định sứ mạng, mục tiêu dài hạn, mục tiêu cụ thể; hình thành các phương
    án chiến lược cấp công ty; hình thành các chiến lược cạnh tranh cấp SBU; hình
    thành các chiến lược cấp đơn vị chức năng; đề ra các giải pháp hỗ trợ thực hiện
    chiến lược

    Chương 1:
    LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
    VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

    1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
    1.1.1. Khái niệm về chiến lược
    Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác
    nhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả.
    - Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục
    đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
    như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. [9, pp.10]
    - Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
    kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
    tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. [9, pp.10]
    - Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất
    nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
    chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
    nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
    mong đợi của các bên hữu quan”. [9, pp.10]
    Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình
    phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp tiến hành. Chiến lược có
    thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự
    nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về
    những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.
    Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt
    nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:
    · Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
    · Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.
    · Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu
    Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
    chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực của
    doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
    cách tốt nhất.
    1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
    1.1.2.1. Căn cứ theo phạm vi chiến lược
    o Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những vấn đề lâu dài, cốt lõi nhất mang ý
    nghĩa sống còn của doanh nghiệp.
    o Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược sản phẩm, chiến
    lược về giá, chiến lược marketing, chiến lược dịch vụ hậu mãi
    Hai chiến lược này liên kết chặt chẽ với nhau và tồn tại song song nhau để giải
    quyết mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.
    1.1.2.2. Căn cứ bản chất chiến lược
    - Chiến lược sản phẩm: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
    thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại; hoặc đưa ra
    thị trường sản phẩm mới.[7, pp.58]
    - Chiến lược thị trường: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh
    thu bằng cách thâm nhập thị trường hiện hữu hoặc thị trường mới bằng sản phẩm, dịch
    vụ hiện có. [7, pp.56-57]
    - Chiến lược đầu tư: là những phương hướng và biện pháp nhằm tăng doanh thu
    bằng cách phát triển hoạt động theo chiều dọc – hướng về khâu tiêu thụ hoặc hướng về
    khâu cung ứng; hoặc phát triển theo chiều ngang – sản phẩm, dịch vụ mới cho khách
    hàng hiện hữu; hoặc phát triển đồng tâm – sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan; hoặc
    phát triển hỗn hợp – sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan với nhau, nhắm vào đối
    tượng khách hàng khác. [7, pp.60-61]
    1.1.2.3. Căn cứ vào cấp độ chiến lược
    § Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt
    nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại
    của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết
    i
    ii
    iii
    1
    4
    4
    4
    5
    5
    5
    5
    6
    6
    6
    7
    8
    9
    9
    12
    13
    14
    14
    14
    15
    15

    Tài liệu tham khảo
    10. Bùi Phước Quãng (2010), Xây dựng chiến lược tài chính của CTCP Cơ
    Điện Thủ Đức giai đoạn 2011 - 2020, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh Tế,
    Tp. HCM.
    11. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu Thị
    Trường, NXB Đại học Quốc Gia Tp.HCM, Tp.HCM.
    12. Thủ tướng Chính phủ (2009), Quyết định điều chỉnh, bổ sung các khu
    công nghiệp của tỉnh Đồng Nai vào Quy hoạch phát triển các KCN ở Việt Nam,
    Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
    13. Thủ tướng Chính phủ (2007), Quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày
    18/07/2007 – Phê duyệt quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006 – 2015 có
    xét đến năm 2025, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
    14. Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 1208/QĐ-TTg ngày 21/07/2011
    - Phê duyệt Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2015 – 2020 có xét đến
    năm 2030, Văn phòng Chính phủ, Hà Nội.
    15. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên
    cứu với SPSS, NXB Thống Kê, Hà Nội.
    16. http://vn.news.yahoo.com/vne/20091125/tpl-nam-2014-xay-nha-may-
    ien-hat-nhan-au-50f20d3.html - 26/11/09.

    Xem Thêm: Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012-2020
    Nội dung trên chỉ thể hiện một phần hoặc nhiều phần trích dẫn. Để có thể xem đầy đủ, chi tiết và đúng định dạng tài liệu, bạn vui lòng tải tài liệu. Hy vọng tài liệu Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ điện thủ đức giai đoạn 2012-2020 sẽ giúp ích cho bạn.
    #1
  7. Đang tải dữ liệu...

    Chia sẻ link hay nhận ngay tiền thưởng
    Vui lòng Tải xuống để xem tài liệu đầy đủ.

    Gửi bình luận

    ♥ Tải tài liệu

social Thư Viện Tài Liệu
Tài liệu mới

Từ khóa được tìm kiếm

Nobody landed on this page from a search engine, yet!

Quyền viết bài

  • Bạn Không thể gửi Chủ đề mới
  • Bạn Không thể Gửi trả lời
  • Bạn Không thể Gửi file đính kèm
  • Bạn Không thể Sửa bài viết của mình
  •  
DMCA.com Protection Status