Tìm kiếm
Đang tải khung tìm kiếm
Kết quả 1 đến 1 của 1

    LUẬN VĂN Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang

    Linh Napie Linh Napie Đang Ngoại tuyến (4058 tài liệu)
    .:: Silver Member ::.
  1. Gửi tài liệu
  2. Bình luận
  3. Chia sẻ
  4. Thông tin
    1
  5. Công cụ
  6. Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang

    Khóa luận tốt nghiệp
    Đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN 584 NHA TRANG


    LỜI NÓ I ĐẦU
    Trong bối cảnh nước ta đang chuyển sang nền kinh tế thị trường,
    cùng với sự hội nhập vàonền kinh tế khuvực và thế giới, sự cạnh tranh
    giữa cá c doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Hầu hết các doanh nghiệp
    phải đố i mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp
    và nhiề u rủi ro. Trong bối cảnh đó, mộ t doanh nghiệp muốn tồn tại và
    đứng vững trên thương trường thì phả i xây dựng cho mình mộ t hướng đi
    đúng đắn, các doanh nghiệp phải vận dụng triệ t để mọi nguồn lực của
    mình vàoquá trình hoạtđộng sản xuấtkinh doanh.
    Chế biến thuỷ sản là một ngành kinh doanh tồn tại đã khá lâu và
    luôn được chính phủ ưu tiên phát triể n, hơn nữa nước mắm là một sản
    phẩm tiêu dùng thiế t yếu và mọi doanh nghiệp đều có thể sản xuất dễ
    dàng. Vì vậy, công ty phải thực sự năng động để phù hợp với xu thế thị
    trường hiệ n nay. Vấn đề đặt ra cho công ty cổ phần Chế biến Thuỷ sản
    584 Nha Trang là làm thế nào để có đượ c một chiế n lược sản xuất kinh
    doanh đúng đắ n có thể giúp công ty vượt lên sự cạnh tranh ngà y càng
    khốc liệ t của thương trườ ng, để tạo điề u kiện cho công ty kinh doanh
    bền vững trên thị trường.
    Đượ c sự đồng ý củ a Khoa Kinh tế và Ban lãnh đạo công ty, em đã
    thực hiện đề tài:“XÂ Y DỰ NG CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH TẠ I
    CÔNG TY CỔ PHẦ N THUỶ SẢ N 584 NHA TRANG.”
    * Nội dung củađề tài: gồmbốn chương
    Chương I:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
    Chương II: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần
    Thuỷ sản 584 Nha Trang.
    Chương III: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
    Thuỷ sản 584 Nha Trang.
    Chương IV: Mộ t số biện pháp nhằm thực hiện hiệ u quả các phương
    án chiến lược đã đềxuất.
    * Mục đích nghiên cứu của đề tài:
    Nghiên cứu đề tài này với mục đích củ ng cố những kiến thức đã
    được họcở trường, bước đầu làm quen vớ i công tác nghiên cứu hoa học,
    đặc biệt về lĩnh vực quả n trị chiến lượ c trong mộ t doanh nghiệp. Từ đó
    vận dụ ng những lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh và quản trị
    chiế n lược, tiến hành phân tích thực trạ ng và đề xuất một số chiến lược
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -3-sả n xuất kinh doanh mặt hàng nước mắ m mới mang tính khả thi, đáp
    ứng mục tiêuphát triển của công ty cổ phần Thuỷ sản 584 Nha Trang.
    * Những đóng gó p củ a đề tài:
    - Hệ thống hóa cơ sở lý luận có liên quan đế n việc xây dựng chiến
    lược sản xuất kinh doanh củ a một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
    trường.
    - Đánh giá thực trạng hoạt động sản xuấ t kinh doanh và thực trạng
    công tácquản trị chiến lượ c củ a công ty trong thời gian qua, quađó phát
    hiện nhữnghạn chế để cóbiện pháp khắcphục trong thờigian tới.
    - Hệ thống hóa các yế u tố thuộc môi trường sản xuất kinh doanh có
    ảnh hưởng đến hoạt độ ng sản xuất kinh doanh mặ t hàng nước mắ m của
    công ty trong thờigian qua.
    - Kết hợp gữa lý luậ n và thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty,
    đề tài đi sâu và o công tác hoàn thiện chiến lược sản xuất kinh doanh
    mặthàng nước mắm tại công ty trong thờigian tới.
    * Phươngpháp nghiên cứu củ a đề tài:
    - Phương pháp điều tra, thống kê.
    - Phương pháp khảo sát thực tế .
    - Phương pháp hệ thố ng.




    CHƯƠNGI
    CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
    LƯỢC KINH DOANH
    I. ĐẠ I CƯƠNG VỀ CHIẾ N LƯỢ C VÀ CHÍNH SÁ CH KINH DOANH
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -5-I.1 Khái niệm, tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính
    sá ch kinh doanh
    I.1.1 Các kháiniệmvề chiến lượcvà chính sách kinh doanh
    Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện với môi trường
    kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Trước
    đây, thực sự là nhiề u doanh nghiệp đã từ ng thành công do tập trung hầu
    như toà n bộ các nỗ lực quản lý vào việ c kiế n giải các chức năng hoạt
    động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình mộ t
    cách hiệu quả nhấ t. Mặc dù hiệ u quả hoạt động nội bộ còn rấ t quan
    trọng, song việc làm cho doanhnghiệp thích nghi với những thay đổi về
    điều kiệ n môi trường đã trở thà nh yếu tố hế t sức cần thiết để đảm bảo
    thành công.
    Sự phá t triể n của các quan niệm chiến lượ c tiến triển theo thời gian.
    Vào đầu thế kỉ XX, mục tiêu và cơ sở điển hình của các tổ chức kinh
    doanh chỉ là một số ý kiến về thị trườngvà làm sao để cạnh tranh trong
    đó mang tính trực giác. Khi các thị trườ ng địa phương đã bão hòa, các
    doanh nghiệ p thấy rằng cần phải mở rộ ng phạ m vi địa lý hoạt động để
    đảm bảo cho doanh nghiệp lớn mạnh. Chiến lượ c đã được chính thức
    hình thành ở giai đoạn này.
    Tuy nhiên, tình hình thay đổi sau thế chiến thứ hai khi đa số các
    công ty đã đa dạng hóa và o nhiềungành;đồng thời phát triển mạnh mẽ
    ra thị trường nước ngoài. Về phươngdiện tổ chức, cơ cấu chức năng đơn
    giản không thể đảm bảo cho hoạt động của các doanh nghiệ p đã ngày
    càng trở nên phức tạp nên nó được thay thế bằng cơ cấu phức hợ p. Từ
    thập niên 1970, sự tập trung, sự đa dạng hóa và sự lớn mạnh củ a nhiều
    công ty đã cho ra đời nhiề u công ty đa quố c gia với nhiều cấp trong hệ
    thống quản trị tổng quát. Trong các công ty này, quan niệm chiến lược
    bao gồm hai chiến lược tách biệtnhưng có sự tương quan với nhau.
    - Loại 1: Chiến lượ c cô ng ty trả lờ i cho câu hỏi “Chú ng ta sẽ cạ nh tranh
    trong ngành nào?”
    - Loại 2: Chiến lược chức nă ng với câu hỏi “Chúng ta cạnh tranh với
    doanh nghiệp nà o?”
    Ngà y nay có rất nhiều tác giảđề cập đế n chiến lược với nhiều định
    nghĩa khác nhau; đó là do cách tiếp cận khá c nhau trong quá trình
    nghiê n cứu. Theo từ điể n Webster’s New World thì “Chiế n lược là khoa
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -6-học về hoạch định và điều chỉnh các chiế n lượ c quân sự ”. Còn theo
    William trong giáo trình “Bussiness Policy and Strategic Management”
    thì ông cho rằng “Chiến lược là mộ t khoa học mang tính thống nhất,
    toàndiện và tính phức hợp,được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
    cơ bản của doanh nghiệp đã được thực hiện” . Theo Alfred Chandelr thì
    “Chiến lược bao hà m việc ấn định các mụ c tiêu cơ bản dài hạn của
    doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến hành và phâ n bố các
    nguồ n tài nguyên thiếtyếu để thựchiện các mục tiê u ấy”.
    Cho dù định nghĩa như thế nào thì chung quy lại: “Chiến lược kinh
    doanh lànhững cách thức mà nhờđó nhữ ng mụ c tiêu dài hạn có thể thực
    hiện được”.
    Quả n lý chiế n lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
    và tương lai hoạch định các mục tiêu củ a tổ chức, xây dựng, thực hiện
    và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằ m đạt được các mục tiêu đó
    trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
    Nếu chiến lược là phương châm để đạt được mục tiêu dài hạn thì
    chính sách kinh doanh đượ c xem là một phương tiện để đạt được mục
    tiêu đó. Chính sá ch bao gồm những hướng dẫ n, quy định, những phương
    thức được lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt được những
    mục tiêu đề ra. Những chính sách này còn giúp cho việc đưa ra các
    quyế t định, vạch ranhững tình huống sẽxảy ra thườngxuyên hayxảy ra
    theođịnh kỳ. Các chính sách cho phépphốihợp trong cácbộ phận cũng
    như trongnội từng bộ phận.
    I.1.2 Tâà mquan t rọ ngvà l ợ i í ch củ a chi ế n l ượ c và chí nh sác h kinh doanh
    Trong thực tế kinh doanh, có những tổ chứ c doanh nghiệp rất thành
    công, một số thành công trung bình; mộ t số khác lạ i hoàn toà n thất bại.
    Đó là do trong dà i hạn những tổ chức nà o đáp ứng được nhu cầu xã hộ i
    một cách có hiệuquả vàhiệu năng nhất mới số ng cò n, có nghĩa là cung
    cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả phí tổn sản xuất ra tiệ n
    íchđó. Hay nói cáchkhác, các doanh nghiệp chỉ sống còn khi hoạt động
    sả n xuất kinh doanh mang lại lợi nhuận. Trong điều kiện hiện nay, các
    doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về quy mô và phạm vi hoạt động.
    Chúng càng ngà y phải đố i phó với sự phức tạp gia tăng củ a môi trường
    cùng với sự cạnh tranh gay gắ t giữa cá c tổ chứ c vì sự tồn tại của chính
    mình.
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -7-Chính trong điều kiện biến độ ng của môi trường kinh doanh hiện
    nay, hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các cô ng ty biế t chắc chắn đó
    là sự thay đổi.Chiến lược kinh doanh như là mộ t hướng đi, mộ thướng đi
    giúp cá c tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới
    một tương lai bằ ng chính nỗ lực của chú ng. Nhưng nếu doanh nghiệp
    không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì
    cái nhận được chắc chắn là sự thấ t bại củadoanh nghiệp đó.
    Việchoạch định chiến lượcvà chính sách kinhdoanh là mộ t việcrấ t
    hữu ích đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả
    và thu được nhiều lợinhuận.Cụ thể là:
    - Chiến lượ c và chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ
    hướng đi của mình trong tương lai để các nhà quản trị xem xét và ra
    quyế t định tổ chức đang đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới mục
    tiêu cụ thểnhấtđịnh.
    - Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
    hiện tại và tương lai để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi
    trường trong tương lai, tậ n dụng cơ hội, giảm thiể u nguy cơ, đưa doanh
    nghiệ pvượt quakhókhă n, trởngạ iđểgià nh thắng lợi.
    - Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông
    qua phương pháp tiế p cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và sự
    gắn bó của nhânviên, quản trị viên trong viẹc thực hiện mụ c tiêu doanh
    nghiệ p.
    - Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng
    năng suất lao động, tăng hiệu quảquản trị tránh được rủ i rovề tà i chính,
    tăng khả nă ng phòngngừ a,ngăn chặn các vấn đềkhókhăn củ a cô ng ty.
    - Chiến lượ c kinh doanh giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách
    quan về vấn đề quản trị. Nó cho phép tự nhận thấy ưu tiên và tận dụng
    cơhội; từ đó giúp nhà quản trị có nhữ ng quyết định chính yếu trong việc
    hỗ trợ các mục tiêu đã thiế t lập.
    I.2 Các chiến lược kinh doanh của công ty
    I.2.1 Xét theo phạm vi củ a chiến lược
    Chiến lược được tiến hành tại nhiề u cấ p khác nhau trong một tổ
    chứ c. Tuy nhiên, ta có thể chia chiến lược theo ba cấp sau:
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -8-- Chiến lượ c cấp công ty: Xác định ngà nh kinh doanh hoặ c các ngành
    kinh doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ phải tiến hành. Tại mỗ i ngành
    kinh doanh, xét đặc trưng, đềø ra các chính sách phá t triển và những
    trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến lượ c công ty
    phải đề ra được hướ ng phá t triển cho cá c đơn vị kinh doanh đơn ngành
    cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực
    kinh doanh của họ trong một ngành công nghiệ p hoặc thương nghiệp
    chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạ t độ âng trong hai ngành trở
    lên, vì vậy họ gặp phải mộ t nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp
    tục các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng của ngành
    mới và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn cầ n phải tiến hành
    như thế nào.
    - Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định từng cơ sở có thể hoàn
    thành chức năng, nhiệm vụ củ a mình như thế nào (và vì vậy góp phần
    hoàn thành chiến lượ c cô ng ty) trong lĩnh vực của mình. Chiến lược cấp
    cơ sở kinh doanh cũ ng cần được đề ra đố i với cá c đơn vị kinh doanh đơn
    ngành và đối vớ i mỗi cơ sở trong các đơn vị kinh doanh đa ngành. Phải
    làm rõ địa vị tham gia cạnh tranh như thế nà o và lợi thế cạ nh tranh kỳ
    vọng của đơn vị như thế nà o. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức
    độquan trọng như nhau đốivới các đơn vị kinh doanh đơnngành và từng
    doanh nghiệp riêng biệt trong cácđơn vị kinh doanh đa ngành.
    - Chiến lược cấp bộ phậ n chức năng: Tập trung hỗ trợ cho chiến lược
    công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Nó dựa trên tổ hợp các
    chiế n lược khác nhau ở cấp bộ phận chức năng. Mỗi chiế n lược cấp cơ
    sở cần tương thích với chiến lược cấp công ty và chiế n lược của cá c cơ
    sở khác củ a công ty.
    I.2.2 Căn cứvào hướng tiếp cận thị trường
    - Nhóm 1: Chiế n lược tậ p trung giải quyết mộ t vấn đề then chố t, không
    dàn trải nguồn lực mà tập trung cho nhữ ng nguồn lực có ý nghĩa quyế t
    định đốivới sản xuấtkinh doanh củ adoanh nghiệp.
    - Nhóm 2: Chiế n lược dự a trên sự phân tích so sánh cân đối các lợi thế
    của doanh nghiệp này với doanh nghiệ p khác cùng loại sản xuất kinh
    doanh, từđó tìmđiểm mạnh cho mình để kinhdoanh.
    - Nhóm3:Chiến lược sáng tạo tấn công khámphá các sản phẩmdịch vụ
    mới,nhìn thẳ ng vấn đề.
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -9-- Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có củ a môi trường
    bao quanh để tìmyếu tố then chốt.
    I.2.3 Căn cứvào tầmquan trọng của chiến lược
    Nếu căn cứ vào tầm quan trọng của chiế n lược thì còn có các loại
    chiế n lược sau:
    - Các chiến lượckinh doanhđặc thù:bao gồm kếthợp vềphía trước,kết
    hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trườ ng, phát
    triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâ m, đa dạng
    hóa kế t hợp khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh,
    thu hẹp hoạ t động, cắt bỏbớthoạtđộng, thanh lý,
    - Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế : bao gồm các chiế n
    lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều
    ngang,kết hợp theo chiều dọc.
    - Các chiến lược chuyên sâu trong thực tiễ n: bao gồm thâm nhập vào thị
    trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
    - Các chiến lược mở rộng trong thực tiễn: đa dạng hóa đồng tâm, đa
    dạng hóa theo chiềungang,đadạng hó a hoạt động kiểu hỗn hợp.
    Ngoài ra còn có các chiến lược khác như liên doanh, thu hẹp bớt
    hoạt động, thanh lý và chiến lượ chỗn hợ p.
    II. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾ N LƯỢC Ở MỘT DOANH
    NGHIỆP
    Quy trình hình thành chiến lược có thể coi như một quy trình giải
    quyế t cácvấn đề liên quan tớihoạch định chiến lược công ty. Ngàynay,
    quy trình hình thành chiến lượ c thường được sử dụng trong các công ty
    được vận hành theo mô hình sau:
    Phân tích môi trường
    Xác định chức năng,
    nhiệm vụ và mụ c tiêu
    Thực hiệ n chiế n lược
    Phân tích và l ựa chọn
    chiến lược
    Đánh giá và kiểm tra
    chiến lược
    PDF created with pdfFactory Protrial version www.pdffactory.com
    -10-Sơ đồ 1.1: Môhình hình thành chiến lược
    Sau đây chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từ ng bước trong quá trình
    hình thành chiến lược ở một doanh nghiệp.
    II.1 Phân tích cácyế u tố mô i trường để nhận biết các cơ hộ i, nguy
    cơ, điểmmạnh, điểm yếu
    Môi trường là cácyếu tố tácđộng đếndoanh nghiệp, ảnhhưởng tích
    cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đế n chiến lược kinh doanh của
    doanh nghiệp. Nhà quản trịphải nhận thức đầy đủ và chính xá c cá c yếu
    tố môi trường để soạ n thảo chiến lượ c kinh doanh. Môi trườ ng không
    phải là bất biến mà đầ y biến động. Một số yếu tố của môi trường thay
    đổi có thể dự bá o trước, một số khác thì không thể dự đoá n trướ c. Có
    những yếu tố trong mộ t thời gian rất dài mới thay đổi (như sự thay đổ i
    về dân số); có những yếu tố thay đổ i rất nhanh, chỉ trong một thời gian
    ngắn (như sáng kiến về công nghệ). Chiến lược củ a công ty cũng như
    các đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng cảu các yếu tố môi trường và
    chính bản thân các chiến lượ c củ a đối thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố
    tác động lêndoanhnghiệp. Trong trường hợ pđó thì những thay đổiđó là
    kết quả của chiến lược của công ty hay công ty đã kiểm soát được một
    bộphận của môi trường.
    Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phả i có thể chia thành ba mức
    độ: mô i trường vĩ mô, mô i trường tácnghiệp và môi trường nội bộvà sự
    tương quan giữa chúng được thể hiện như sau:




    TÀI LIỆU THAM KHẢO
    1. PTS Nguyễn Thị Liê n Diệp, Hồ Đức Hùng, Phạ m Vă n Nam, Quản trị
    Marketing,nă m 1993.
    2. Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương, Phân tích hoạt động kinh doanh,
    NXBThống kê,nă m1997.
    3. Garry D.Smith (Bù i Văn Đông dịch), năm 2003, Chiến lược và sách
    lược kinh doanh, NXB Thống kê.
    4. PGS. THUỶ SẢN. Lê Văn Tâm (đạ ihọc QTKD), Giáo trình quản trị
    chiếnlược , NXB Thống kê Hà Nội,năm 2000.
    5. Nguyễn Văn Thuận (Đại học kinh tế TP HCM), Quản trị tài chính,
    NXB TP HCM, năm1993.
    6.Các báo và tạp chí:
    - Nghiên cứ u Kinh tế
    - Kinh tế vàdự báo
    - Phát triển kinh tế
    - Tạp chí Khoahọc công nghệ và Thuỷ sả n
    - Tạp chí Thuỷ sản
    - Thương mại Thuỷ sản
    - VietNamNet
    - Luận vă n cá ckhó a trước.

    Xem Thêm: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang
    Nội dung trên chỉ thể hiện một phần hoặc nhiều phần trích dẫn. Để có thể xem đầy đủ, chi tiết và đúng định dạng tài liệu, bạn vui lòng tải tài liệu. Hy vọng tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần thủy sản 584 nha trang sẽ giúp ích cho bạn.
    #1
  7. Đang tải dữ liệu...

    Chia sẻ link hay nhận ngay tiền thưởng
    Vui lòng Tải xuống để xem tài liệu đầy đủ.

    Gửi bình luận

    ♥ Tải tài liệu

social Thư Viện Tài Liệu

Từ khóa được tìm kiếm

Nobody landed on this page from a search engine, yet!

Quyền viết bài

  • Bạn Không thể gửi Chủ đề mới
  • Bạn Không thể Gửi trả lời
  • Bạn Không thể Gửi file đính kèm
  • Bạn Không thể Sửa bài viết của mình
  •  
DMCA.com Protection Status