Tìm kiếm
Đang tải khung tìm kiếm
Kết quả 1 đến 1 của 1

    THẠC SĨ Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HaNoiTelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - thực trạng và giải pháp

    D
    dream dream Đang Ngoại tuyến (18524 tài liệu)
    .:: Cộng Tác Viên ::.
  1. Gửi tài liệu
  2. Bình luận
  3. Chia sẻ
  4. Thông tin
  5. Công cụ
  6. Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HaNoiTelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - thực trạng và giải pháp

    Luận văn thạc sỹ thương mại: Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HaNoiTelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - thực trạng và giải pháp

    1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ----------------- TRẦN NHẬT LINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HANOITELECOM) TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ - THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Chuyên ngành : Thương mại Mã số : 60.34.10 LUẬN VĂN THẠC SỸ THƯƠNG MẠI NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. Đỗ Thị Loan HÀ NỘI – 2010 LỜI CẢM ƠN
    2. Trước hết, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Ngoại Thương, Quý thầy cô Khoa sau đại học đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành khóa học cũng như luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hữu Khải, người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn, giúp đỡ, góp ý tận tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ tôi và cung cấp những thông tin bổ ích cho việc nghiên cứu. Tuy đã có nhiều nỗ lực, cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn có thể còn thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý nhiệt tình của Quý thầy cô và các bạn. Hà Nội, ngày 5 tháng 5 năm 2010 Tác giả luận văn
    3. MỤC LỤC MỤC LỤC 1 MỞ ĐẦU . 1 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG . 6 1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh . 6 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 6 1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh . 9 1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược . 9 1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: . 12 1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược 12 1.1.2.4 Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị: 13 1.1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.1.3.1 Các căn cứ để xây dựng chiến lược . 14 1.1.3.2 Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh 16 1.1.4 Quản trị chiến lược kinh doanh 17 1.1.4.1 Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 17 1.1.4.2 Quy trình xây dựng và quản trị chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 18 1.2 Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động . 19 1.2.1 Các khái niệm về dịch vụ và dịch vụ viễn thông di động 19 1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông di động và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông. . 20 1.2.2.1 Tính phi vật chất của sản phẩm dịch vụ viễn thông di động . 20 1.2.2.2 Quá trình cung cấp dịch vụ viễn thông di động mang tính dây truyền . 21
    4. 1.2.2.3 Quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ viễn thông di động gắn liền với quá trình tiêu thụ sản phẩm 22 1.2.3 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động 23 1.2.4 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 24 1.2.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25 1.2.5.1 Sự cần thiết xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 25 1.2.5.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động cho các doanh nghiệp viễn thông 26 1.3 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới và bài học rút ra cho Hanoitelecom 32 1.3.1 Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của một số doanh nghiệp viễn thông trên Thế Giới . 32 1.3.2 Bài học rút ra cho Hanoi Telecom từ kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của các mạng viễn thông trên thế giới. . 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI (HANOI TELECOM). 39 2.1 Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội . 39 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 39 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy . 39 2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) . 40 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của công ty 40 2.2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô . 40 2.2.1.2 Các nhân tố thuộc môi trường ngành 46 2.2.1.3 Các nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp 52
    5. 2.2.2 Các chiến lược kinh doanh mà công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 53 2.2.2.1 Chiến lược tổng quát . 53 2.2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh . 55 2.2.2.3 Các chiến lược cấp chức năng 61 2.2.3 Đánh giá chung . 74 2.2.3.1 Những kết quả đạt được: . 74 2.2.3.2 Những hạn chế: . 76 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG HÀ NỘI NHẰM ĐÁP ỨNG NHU CẦU HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ . 80 3.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp. . 80 3.1.1 Mục tiêu chiến lược phát triển của Hanoi Telecom đến năm 2020 theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội. 80 3.1.2 Phân tích ma trận SWOT . 80 3.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của Hanoi Telecom . 83 3.2.1 Về chiến lược tổng quát: 83 3.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh . 85 3.2.3 Về chiến lược cấp chức năng . 87 3.2.4 Các giải pháp khác 96 3.3 Kiến nghị . 97 3.3.1 Đối với nhà nước . 97 3.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của công ty 97 KẾT LUẬN . 99
    6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIETTEL Tổng công ty viễn thông quân đội BCVT Bưu chính viễn thông EVN Tổng công ty điện lực Việt Nam BTS Base Transceiver Station - trạm gốc thu phát, tín hiệu viễn thông GSM: Global System Mobile – Hệ thống thông tin di động toàn cầu CDMA: Code Division Multimedia Access – Hệ thống truy nhập phân chia theo mã. VNPT Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam ITU International Telecommunication Union - Liên minh viễn thông quốc tế IMT-2000 International Mobile Telecommunications-2000 - Điện thoại di động Viễn thông quốc tế-2000 VoIP Voice Internet Protocol – Truyền số liệu qua băng thoại sử dụng công nghệ chuyển mạch gói (IP) Datapost Hệ thống chia chọn gói khai thác tự động. TACS Total Access Communication System – Số lượt truy cập hệ thống thông tin MMS Multimedia Messaging Service – Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện. NGN Next Generation Network – Mạng thế hệ mới. EMS Express Mail System – Hệ thống chuyển phát nhanh. 3G Third-generation technology - công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba ITU Internation Telecom Union – Tổ chức liên minh Viễn thông quốc tế. BTO Building Transfer Operation – Xây dựng chuyển giao kinh doanh. BCC Business Coperation Contract – Hợp đồng hợp tác kinh doanh.
    7. PSTN Publish System Telephone Network – Mạng điện thoại công cộng. Peak Giờ cao điểm Normal Giờ bình thường CallCenter Trung tâm giải đáp, hỗ trợ khách hàng Agent Nhân viên trực tổng đài giải đáp khách hàng Hotline: Đường dây nóng IVR: Interactive Voice Response – Hệ thống chuyển mạch trả lời tự động ACD Automatic Call Distributor - Tự động phân phối cuộc gọi GPRS General Package Radio Service – Dịch vụ chuyển mạch gói vô tuyến. SWOT Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (thời cơ) và Threats (nguy cơ) WTO World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới KDDV Kinh doanh dịch vụ CP Cổ phần GDP Tổng sản phẩm nội địa TB Thuê bao ĐTV Điện thoại viên
    8. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp . 18 Bảng 2.1: Tổng sản phẩm trong nước hàng năm theo giá thực tế 41 Bảng 2.2: Dân số Việt Nam qua các năm và dự báo dân số Việt Nam năm 2010 . 45 Bảng 2.3: So sánh giá trị của các thẻ nạp của các nhà cung cấp 57 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp so sánh dịch vụ sau khi hòa mạng của các đối thủ: 59 Bảng 2.4: Số lượng các thành phần của kênh : . 63 Bảng 2.5: Chiết khấu thương mại cho các đại lý bộ Kit trả trước: . 65 Bảng 2.6: Chiết khấu thương mại cho các đại lý về thẻ cào: . 66 Bảng 2.7: Phát triển thuê bao theo các kênh phân phối: 67 Bảng 2.8: Kết quả thực hiện giải đáp khách hàng tại trung tâm giải đáp khách hàng . 68 Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn nhân lực của Hanoi Telecom: 71 Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Hanoi Telecom . 83
    9. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Dịch vụ viễn thông di động là một trong những dịch vụ đạt tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành viễn thông. Sự thành công bước đầu trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động đã góp phần vào sự tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia. Điện thoại di động chỉ mất khoảng hơn hai thập kỷ để đạt con số một tỷ thuê bao trong khi mạng điện thoại cố định phải mất tới hơn 130 năm để đạt con số này. Dịch vụ điện thoại di động là phân đoạn thị trường viễn thông bị tư nhân hoá và cạnh tranh sớm nhất ở nhiều quốc gia trên thế giới. Sự kết hợp giữa cạnh tranh thị trường, sở hữu tư nhân và đầu tư của nước ngoài đã tạo ra một môi trường tốt cho dịch vụ này tăng trưởng rất mạnh. Ở Việt Nam dịch vụ điện thoại di động là dịch vụ mới được phát triển trong những năm gần đây nhưng đã được khách hàng rất ưa chuộng và nhu cầu về dịch vụ điện thoại tăng rất nhanh. Nhưng một thực trạng là khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động còn ít so với khu vực và trên thế giới. Đối với Công ty CP viễn thông Hà Nội, dịch vụ điện thoại di động là mảng kinh doanh mới, triển khai chưa lâu nhưng là một trong những dịch vụ hứa hẹn sẽ đem lại nguồn doanh thu quan trọng nhất trong tổng doanh thu của công ty so với các dịch vụ khác mà công ty đang khai thác. Hiện nay mạng di động Vietnamobile của Công ty CP viễn thông Hà Nội là mạng mới ra đời, còn rất non trẻ vì vậy việc kinh doanh dịch vụ này của Công ty CP viễn thông Hà Nội có nguy cơ gặp nhiều khó khăn do có sự hiện diện của nhiều đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước. Các mạng di động đã ra đời lâu năm và có vị thế nhất định trên thị trường như VNPT, Viettel, Sfone cũng như các mạng di động mới ra đời như EVN, Beeline . đã đặt Công ty CP viễn thông Hà Nội
    10. 2 trước những thách thức to lớn do nguy cơ không chiếm nổi thị phần. Sự cạnh tranh quyết liệt từ các nhà khai thác cũ và mới với những ưu thế về công nghệ, quy mô hợp lý, sự năng động nhạy bén trong kinh doanh và khả năng cung cấp dịch vụ có nhiều ưu điểm hơn thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm cho dịch vụ này là rất cần thiết. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay khi mà công nghệ không còn là vấn đề phải bàn, khi chất lượng vùng phủ sóng của các nhà cung cấp đều đảm bảo, khi giá cước đã được người tiêu dùng chấp nhận và nằm trong mặt bằng chung, thì việc tìm ra chiến lược kinh doanh mới trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Do đó hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm cho dịch vụ viễn thông di động có ý nghĩa rất quan trọng đối với một nhà cung cấp non trẻ như Công ty CP viễn thông Hà Nội. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP viễn thông Hà Nội đối với dịch vụ điện thoại di động, nắm bắt và khai thác triệt để các cơ hội, thâm nhập thị trường với tốc độ tăng trưởng cao, phát triển bền vững . tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Dịch vụ viễn thông di động là một ngành nghề mới mẻ tuy nhiên nó mang lại lợi nhuận cao, do đó nhiều công ty, tổ chức rất quan tâm nghiên cứu về vấn đề kinh doanh sản phẩm viễn thông di động. Cho đến nay việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh xoay quanh mảng đề tài viễn thông di động đã được rất nhiều luận án, giáo trình, công trình khoa học nghiên cứu, cụ thể: - Trong nước: + Nguyễn Xuân Vinh (2003), Marketing- chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh viễn thông, NXB Bưu điện Hà Nội. + PGS Bùi Xuân Phong, TS. Trần Đức Thung, Giáo trình ”Chiến lược kinh doanh Bưu chính, Viễn thông”, NXB Thống kê, 2002.
    11. 3 + Tổng cục Bưu Điện, Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông Việt Nam đến 2010 và định hướng đến 2020, 2001. + Viện Kinh tế Bưu Điện, Marketing - chìa khóa của sự thành công trong kinh doanh viễn thông, NXB Bưu Điện, 2003. - Ngoài nước: + Michael A.Blech (1995), An Integrated Marketing Communication Perspective, Printer: Von Hoffman Press. + Haper W Boyd (1996), Marketing Strategy Planning and Implementation, Printer: R.R Donnelley & Sons Company. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu đó mới chỉ tiếp cận đến chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động từ giác độ lý luận nhiều hơn mà chưa có một công trình nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một đơn vị kinh doanh cụ thể. Do vậy có thể nói đề tài “Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế - thực trạng và giải pháp” mà tác giả lựa chọn là đề tài đầu tiên nghiên cứu sâu về chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động tại một doanh nghiệp cụ thể (Công ty CP viễn thông Hà Nội) và đề tài này không trùng lặp với những công trình đã được nghiên cứu trước đây. 3. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về công nghệ di động của dịch vụ điện thoại di động đề tài sẽ phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) từ đó
    12. 4 đề xuất các giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ nhằm gia tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ điện thoại di động trong nước của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế Quốc tế. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tìm hiểu các hình thức đặc thù của chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động. - Tìm hiểu về Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom), cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động và các cách thức kinh doanh sản phẩm của công ty. - Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom). - Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động tại Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom). 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề thực tiễn và lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh sản phẩm viễn thông di động, thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom). -Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ Viễn thông di động của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoitelecom) giai đoạn 2005 – 2010 tầm nhìn 2020.
    13. 5 6. Phương thức nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng dựa trên phương pháp luận của lý luận cơ bản của chủ nghĩa Mác – Lênin là chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử kết hợp với các phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích đánh giá và lượng hóa bằng các bảng biểu. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài gồm 03 phần: Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lược kinh doanh và chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom) Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HanoiTelecom) nhằm đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế
    14. 6 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 1.1 Khái quát chung về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng một doanh nghiệp không thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp đó không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa sản xuất của doanh nghiệp. Trên thế giới có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển: Quan điểm này cho rằng người ta có thể kế hoạch hoá được các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá: Doanh nghiệp là một cơ thể sống, biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp để phát triển, trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo. Tuy nhiên, để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo trong trường hợp thật cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Để có thành công lâu dài, doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược[5].
    15. 7 Từ các quan điểm tiếp cận khác nhau, thuật ngữ chiến lược được các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo nhiều khía cạnh khác nhau:  Tiếp cận về khía cạnh “cạnh tranh”: Một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược là nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh - Theo Michael.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. - Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.  Theo hướng tiếp cận khác: Có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động. - Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”. - Theo William.J.Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. - Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Các quan niệm này đều coi chiến lược là một tập hợp các kế hoạch chiến lược làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động để ngành hay tổ chức nào đó đạt được mục tiêu đã xác định.
    16. 8 Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công của công ty. Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh. Nếu không có người cạnh tranh thì không cần chiến lược. Để đạt được mục tiêu duy nhất này cần kế hoạch hoá chiến lược. Công ty cần phải đạt được một sự sắc nét xác đáng hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu, chính sách và các biện pháp, phương tiện sử dụng phù hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra [5]. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “Dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi [5]. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó một công ty có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được [5].
    17. 9 Tìm kiếm một cách thức hành động - đó là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh? Phương pháp thông thường mà các công ty chuẩn bị chiến lược được gọi là kế hoạch hoá chiến lược hay hoạch định chiến lược. Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình hình thành chiến lược. Có hai phương pháp kế hoạch hoá chiến lược:  Kế hoạch hóa chiến lược phi hình thể (không chính thức) là xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở cảm tính hưng phấn và các hành vi sáng tạo nảy ra trong đầu óc của nhà quản trị kinh doanh.  Kế hoạch hoá hình thể (chính thức) dựa vào sự phân tích thông tin và sử dụng các biện pháp kỹ thuật ra quyết định. Hai phương pháp kế hoạch hoá trên song song tồn tại, bổ trợ cho nhau. Tỷ trọng của hai phương pháp kế hoạch hoá này trong một công ty phụ thuộc vào mức độ phát triển, vào quy mô, vào tính đa dạng của hoạt động kinh doanh và môi trường mà công ty hoạt động, phong cách của lãnh đạo cao cấp của công ty. Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu, Công ty muốn đi đâu, Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào? 1.1.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh Để thực hiện quản lý chiến lược một cách có hiệu quả các nhà chiến lược thường tiến hành phân ra các loại hình chiến lược căn cứ vào nhiều tiêu thức khác nhau. Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. 1.1.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận: a. Chiến lược chung (chiến lược tổng quát):
    18. 10 Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp . - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi xuất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. - Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động doanh nghiệp, bao gồm: việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi. Chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu chiến lược):  Tăng khả năng sinh lợi.  Tạo thế lực trên thị trường.  Bảo đảm an toàn trong kinh doanh. - Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hoá lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp. - Tạo thế lực trên thị trường: Tuy nhiên, vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để đạt được mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm cho mình một vị trí tốt, được nhiều người
    19. 11 tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu tư để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới nhưng khi tung sản phẩm ra thị trường lại bán giá xâm nhập thị trường thấp để người tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến có thói quen tiêu dùng. Thời kỳ nghiên cứu sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trường mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt được mà lại đạt mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm: + Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; + Thiếu thích nghi với cạnh tranh; + Thiếu thông tin kinh tế; + Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay đổi; lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng; hàng giả phát sinh hoặc nhập lậu tăng mạnh; tai nạn hoả hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi và chính sách không ổn định. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế. Nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
    20. 12 Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên. Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó. b. Chiến lược bộ phận: Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, hay khách hàng để đạt mục tiêu tổng quát, hoặc chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định. Tóm lại: Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau để tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một trong hai bộ phận trên thì không thể nói là chiến lược kinh doanh. 1.1.2.2 Phân loại theo căn cứ xây dựng chiến lược: - Chiến lược dựa vào khách hàng; - Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh; - Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty; 1.1.2.3 Phân loại theo nội dung của chiến lược (phân loại theo hướng tiếp cận): - Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược phát huy ưu thế tương đối: với tư tưởng chủ đạo bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình với đối thủ cạnh tranh,




    Xem Thêm: Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HaNoiTelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - thực trạng và giải pháp
    Nội dung trên chỉ thể hiện một phần hoặc nhiều phần trích dẫn. Để có thể xem đầy đủ, chi tiết và đúng định dạng tài liệu, bạn vui lòng tải tài liệu. Hy vọng tài liệu Chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HaNoiTelecom) trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế - thực trạng và giải pháp sẽ giúp ích cho bạn.
    #1
  7. Đang tải dữ liệu...

    Chia sẻ link hay nhận ngay tiền thưởng
    Vui lòng Tải xuống để xem tài liệu đầy đủ.

    Gửi bình luận

    ♥ Tải tài liệu

social Thư Viện Tài Liệu
Tài liệu mới

Từ khóa được tìm kiếm

Nobody landed on this page from a search engine, yet!

Quyền viết bài

  • Bạn Không thể gửi Chủ đề mới
  • Bạn Không thể Gửi trả lời
  • Bạn Không thể Gửi file đính kèm
  • Bạn Không thể Sửa bài viết của mình
  •  
DMCA.com Protection Status